Komplexe Prozesse erfassen

Die einzel­nen Schritte des Trans­port­pro­zes­ses bei HANSE­TRANS Güter­ta­xis grei­fen wie Zahn­rä­der inein­an­der. Durch die enge Verzah­nung ist es schwer, einzelne Prozess­schritte im laufen­den Prozess zu verän­dern. Die Funk­tion des gesam­ten Betrieb­s­ab­laufs könnte gefähr­det werden.
Für die Digitalisierung des Transportmanagementsystems verschafften wir uns mit dem Story Mapping einen ersten Überblick für die anschließende Ablösung des Bestandssystems. Im Anschluss bewerteten wir die Prozesse im Hinblick auf Konso­li­die­rung und Digi­ta­li­sie­rungs­po­ten­tial.

Die Arbeits­pro­zesse im Trans­port­ma­na­ge­ment­sys­tem waren komplex und viel­schich­tig. Deswe­gen konzen­trier­ten wir uns im ersten Schritt auf die Haupt­pro­zesse. Mit dem Story Mapping visu­a­li­sier­ten wir die Tätig­kei­ten der Benut­­zer:innen und der betei­­lig­ten Systeme und grup­pier­ten sie zu Themen. Das Story Mapping stellt ein gemein­sa­­mes Verstän­d­­nis des Prozes­­ses und der Aufga­­ben­s­tel­­lung bei den Haup­t­­be­tei­­lig­ten her. Auf Grun­d­lage des Story Mappings erfolgt dann die Planung der weite­ren Tätig­kei­ten.

Wie können wir die einzel­nen Prozesse in den Nieder­la­gen erfas­sen? Zunächst wähl­ten wir vier Nieder­las­sung exem­pla­risch aus. Wir entwi­ckel­ten ein Work­shop­kon­zept, das Mita­r­bei­tende des Kunden einbe­zog. An den jeweils zwei Work­­shop­ta­gen nahmen wir die Prozesse gemein­­sam mit ausge­wähl­ten Mita­r­­bei­ten­den des Kunden auf und visu­a­­li­­sier­ten sie. Bei dieser Art der Zusam­me­n­a­r­beit entsteht eine Dyna­­mik in der Gruppe. Sehr schnell gibt es nutz­bare Erge­b­­nisse. Wir doku­men­tier­ten diese Prozesse digi­tal und evalu­ier­ten diese am nächs­ten Tag. Im inten­si­ven Gespräch mit den Mita­r­bei­ten­den über­prüf­ten wir die Prozesse und justier­ten die Beschrei­bung noch­mals. Im Anschluss erfass­ten wir die zentra­len Prozesse, die über die Stand­orte hinweg gleich laufen.

Mehr als 60 Teil­pro­zesse erfasst

Die Ergeb­nisse der Work­shops konso­li­dier­ten wir in der letz­ten Phase unse­res Projek­tes. Das daraus entste­hende Doku­ment komplet­tier­ten wir mit zahl­rei­chen Anmer­kun­gen und Hinwei­sen.

Am Ende des Projek­tes hiel­ten wir die zentra­len sowie stand­ort­ge­bun­de­nen Prozesse mit mehr als 60 Teil­pro­zes­sen, als Busi­ness Process Model and Nota­tion (BPMN) 2.0 Prozesse fest. BPMN 2.0 ist ein Stan­dard im Bereich der Beschrei­bungs­spra­chen mittels der graphi­schen Model­lie­rungs­spra­chen. Ein Recht­eck steht beispiels­weise für eine Tätig­keit und in Kombi­na­tion mit einem Zahn­rad für einen auto­ma­ti­sier­ten Ablauf. Diese Über­sicht ist die Grund­lage für weiter­füh­rende Analy­sen und Opti­mie­run­gen der Prozesse. Wir haben so einen Ausgangs­punkt für zukünf­tige Verbes­se­run­gen geschaf­fen.