HEC Blog: Markt & Trends
Containerschiff im Hamburger Hafen.
Verfasst von Annekathrin Gut am 12. Oktober 2020
FMS verschafft seinen Kunden jederzeit Überblick über Warenströme

Der Digitalisierungswelle einen Schritt voraus

Spedi­ti­o­nen sind der Inbe­griff von Logis­tik. Wenn es darum geht, Waren vom Produ­zen­ten zum Abneh­mer zu beför­dern, mana­gen Frei­ght forwar­der wie Fr. Meyer's Sohn (FMS) aus Hamburg das diffizile Netzwerk von Transporteuren, Routen und Dokumenten. Es liegt auf der Hand, dass eine gut durchdachte, individuell entwickelte Digital-Plattform in diesem hochspezialisierten Geschäft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Doch das ist längst nicht alles.

Olaf Rathgeb, CIO und CTO bei FMS
Olaf Rathgeb, CIO und CTO bei FMS

Olaf Rath­geb arbei­tet seit 2009 für FMS. Seit 2012 sorgt er als CIO und CTO für inno­va­tive Impulse bei dem globa­len Spedi­ti­ons­un­ter­neh­men für Seefracht, Luft­fracht und Land­ver­kehr.

FMS ist spezi­a­li­siert auf die Markt­seg­mente Forst, Agra­r­pro­dukte und Lebens­mit­tel, Konsum­pro­dukte, Maschi­nen­bau, Metalle, Mine­ra­lien und Chemie sowie Recy­cling. Für seine Kunden erar­bei­tet der Dienst­leis­ter umfas­sende Zusatz­leis­tun­gen, zum Beispiel Supply Chain Manage­ment, Bera­tung für Prozes­s­op­ti­mie­rung oder eine eigene Cloud-Lösung.

 

Im Inter­view erzählt Olaf Rath­geb, wie er die digi­tale Trans­for­ma­tion des Tradi­ti­ons­un­ter­neh­men voran­treibt und warum ein stra­te­gi­scher Part­ner bei der Soft­wa­re­ent­wick­lung notwen­dig ist.

Kaum ein Unter­neh­men ist vom Lock­down durch die Corona-Pande­mie verschont geblie­ben. Wie konn­ten Sie Ihren Kunden in dieser Situa­tion helfen?

Olaf Rath­geb: Zunächst einmal konn­ten wir als FMS unse­ren Kunden in dieser für sie sehr schwie­ri­­gen Zeit hilf­reich zur Seite stehen und in vielen Fällen gute und trag­­fä­hige Lösun­­gen für die entstan­­de­­nen Probleme finden. Unsere tech­no­lo­­gi­­sche Leis­tung ist es, für Trans­pa­renz über die Waren­­ströme und deren aktu­el­len Status zu sorgen. Der Kunde sowie der Custo­­mer Service Mita­r­­bei­ter auf FMS-Seite kann mit Hilfe unse­res Supply Chain-Mana­­ge­­ment-Systems „Cruise Control“ auf einen Blick sehen, ob Waren weiter­trans­­por­tiert werden oder ob sie gerade in einem Hafen stehen blei­­ben.

Das erlaubte eine effi­­zi­ente Inter­ak­tion mit den Kunden und schnelle Lösun­­gen, als es während der Corona-Krise darum ging, welche Alter­na­ti­­ven man anbie­ten kann. Wenn die Contai­­ner nicht stan­dard­mä­­ßig trans­­por­tiert werden konn­ten, musste man teil­­weise neue Trans­­por­t­­wege und/oder Trans­­por­t­­füh­­rer finden. Einige drin­­gend benö­tigte Waren, die für den Seetrans­­port gedacht waren, muss­ten per Luft­fracht trans­­por­tiert werden, was natür­­lich kost­­spie­­li­­ger ist.

Wie funk­tio­niert das "Cruise Control"-System?

Wenn es einen konkre­ten Trans­port­auf­trag gibt, dann stel­len wir alle benö­tig­ten Daten, die diesen Trans­port betref­fen, und die in unse­rem Trans­port­ma­na­ge­ment-System erfasst werden, auf einer webba­sie­ren Platt­form zur Verfü­gung. Das sind zum Beispiel Trans­ak­ti­ons­da­ten wie Contai­ner, Ladung, Herkunft, Refe­ren­zen und so weiter, sowie alle dazu­ge­hö­ri­gen Doku­mente. Aber auch alle Infor­ma­ti­o­nen über die Abfer­ti­gung und die aktu­elle Loca­tion der Ware werden erfasst.

Vor gut zehn Jahren haben Sie mit der Entwick­lung einer neuen Infra­s­truk­tur begon­nen. Wie war damals die Ausgangs­si­tua­tion?

Die Situa­tion, die uns wahr­schein­lich mit vielen mittel­stän­di­schen Spedi­ti­o­nen eint, war, dass wir zuvor über Jahre hinweg histo­risch gewach­sen sind. Wir hatten keine einheit­li­chen Prozesse und auch keine darun­ter­lie­gen­den einheit­li­chen Systeme. Meine Aufgabe war es, diese Insel­lö­sun­gen durch eine global genutzte Platt­form zu erset­zen.

Ein Kern­be­stand­teil ist das globale Trans­port-Manage­ment-System „Sea­step“, das wir seit 2009 zusam­men mit der HEC entwi­ckelt und 2013 final ausge­rollt haben. Seit dieser Zeit ist es im Wartungs­mo­dus. Das heißt, es kommen stetig Erwei­te­run­gen hinzu. Letz­tes Jahr haben wir zum Beispiel Luft­fracht als neuen Trans­port­weg inte­griert. Und es sind noch sehr viele Wünsche in der Pipe­line.

Standard ist nicht die Lösung. Denn das geht wieder mit standardisierten Prozessen einher. Und die passen nicht zu individuellen Servicepaketen.
Olaf Rathgeb, FMS
Warum kommt für FMS keine Stan­dard­lö­sung in Frage?

Als Service­pro­vi­der leben wir sozu­sa­gen davon, dass wir besser und einfa­cher sind als die Reeder – sonst bräuchte man uns nicht. Und dass wir besser und effi­zi­en­ter sind als die interne Logis­ti­k­ab­tei­lung eines Kunden – sonst würde der es selber machen. Es ist uns als Dienst­leis­ter quasi in die Wiege gelegt, dass wir unse­ren Kunden möglichst indi­vi­du­elle Logis­ti­k­lö­sun­gen bereit­stel­len, und das zu güns­ti­gen Kosten.

Ich habe über­legt, was man dazu braucht, und bin zu dem Schluss gekom­men: Eine Stan­dard­lö­sung ist für uns nicht die Lösung. Denn das geht wieder mit stan­dar­di­sier­ten Prozes­sen einher. Und die passen nicht zu indi­vi­du­el­len Service­pa­ke­ten. Deswe­gen haben wir sehr früh, lange vor der Digi­ta­li­sie­rungs­welle, ange­fan­gen, digi­tale Kompe­ten­zen aufzu­bauen.

Das haben Sie gemein­sam mit dem Entwick­lungs­team der HEC gemacht. Was sind die Vorraus­set­zun­gen für eine gute Zusam­me­n­a­r­beit?

Das setzt eine lang­jäh­rige Zusam­me­n­a­r­beit voraus, weil man das Know-how nicht einfach mal eben aufbauen kann. Auf beiden Seiten nicht: weder auf Anwen­der­seite das tech­ni­sche Know-how, noch auf der Entwick­ler­seite das Know-how über unsere jahre­lang gewach­se­nen Prozesse. Deshalb haben wir von Anfang an einen stra­te­gi­schen Part­ner gesucht. Man braucht für solch eine Zusam­me­n­a­r­beit sehr viel Vertrauen. Man muss wissen, dass der Part­ner einen versteht und in die glei­che Rich­tung marschiert.

Ganz konkret muss sich der Entwick­lungs­dienst­leis­ter in so einer Part­ner­schaft sehr stark auf das Unter­neh­men der Anwen­der einstel­len. So wie wir das auf der Logis­tik-Seite ja auch bei unse­ren eige­nen Kunden machen: Wie tickt der Kunde und wie können wir unsere Prozesse so anpas­sen, dass wir uns sauber in dessen Orga­ni­sa­tion inte­grie­ren? Oder wo müssen wir viel­leicht auch eine neue gemein­same Ablau­f­or­ga­ni­sa­tion aufbauen?

Dazu haben Sie agile Metho­den ins Spiel gebracht…

Genau. Ich hatte mich vor meiner Zeit bei FMS als selbst­stän­di­ger Bera­ter auf Turna­round-Manage­ment von Projek­ten spezi­a­li­siert und rela­tiv früh Kontakt mit agilen Metho­den gehabt. Ich habe gese­hen, dass ein Frame­work wie Scrum super ist, um große Komple­xi­tä­ten zu mana­gen. Weil wir bei der Entwick­lung eines neuen Trans­port-Manage­ment-Systems (TMS) eine hohe Komple­xi­tät sowohl auf Seiten des Anbie­ters als auch des Kunden hatten, war mir klar, dass wir so etwas brauch­ten.

Das Thema eines neuen TMS geis­terte bestimmt schon seit zehn Jahren in den Köpfen der Firma herum, bevor wir 2009 damit ange­fan­gen haben. Es gab immer wieder die Forde­rung nach einem Stan­dard­sys­tem, weil dieses vermeint­lich das Projekt­vor­ge­hen mit dem gerin­ge­ren Risiko darstellte. Letzt­lich habe ich bei der Entschei­dung für ein indi­vi­du­al­ent­wi­ckel­tes System mitge­wirkt, weil ich gesagt habe, dass wir mit den agilen Prozes­sen im Driving Seat sind und somit genau das System umset­zen können, das wir für die erfolg­rei­che Weiter­ent­wick­lung benö­ti­gen. Zusätz­lich sehen wir auf diese Weise jeder­zeit, ob wir wirk­lich auf dem rich­ti­gen Weg sind.

Mit der HEC haben wir einen Part­ner gefun­den, der bereit war, sich sehr weit auf unsere Prozesse einzu­las­sen. Das TMS ist bis heute ein sehr großes Erfolgs­pro­jekt, sowohl was das Produk­t­er­geb­nis angeht, als auch dass wir weit­ge­hend im Zeit- und Budge­t­rah­men geblie­ben sind.

Was sind Themen, die jetzt auf Sie zukom­men?

Die größ­ten Heraus­for­de­run­gen, die mich momen­tan umtrei­ben, sind zwei Themen. Das eine ist der fort­s­chrei­tende Druck, Prozesse zu digi­ta­li­sie­ren und zu auto­ma­ti­sie­ren. Der zweite Aspekt, wobei sich das gar nicht so ganz klar abgren­zen lässt, ist: Wie verän­dert sich unser Geschäfts­mo­dell im Hinblick auf die fort­s­chrei­tende Digi­ta­li­sie­rung. Welche Aspekte werden in unse­rem Geschäfts­mo­dell wich­ti­ger? Welche verlie­ren an Bedeu­tung?

Kann ein 120 Jahre altes Tradi­ti­ons­un­ter­neh­men wie FMS dabei von Start-ups lernen?

Ja, defi­ni­tiv. Was man von Start-ups lernen kann, ist diese gesunde Naivi­tät und deren Enthu­si­as­mus, Gege­be­nes nicht einfach so hinzu­neh­men, sondern zu sagen: Das kann man besser machen. Da entsteht ein Momen­tum, das auch gestan­de­nen Unter­neh­men hilft, sich weiter­zu­ent­wi­ckeln. Im konkre­ten Fall kann man auch nutz­bare Produkte eines Start-ups inte­grie­ren und über­le­gen, wie man gemein­sam besser wird.

Wie machen Sie das konkret?

Wir machen das an verschie­de­nen Stel­len. Zum Beispiel durch unsere Rolle bei der Initia­tive Inno­Pitch, die von einem Start-up während der Corona-Krise initi­iert wurde. Dann waren wir Grün­dungs­ge­sell­schaf­ter vom Next Logi­stics Acce­le­ra­tor hier in Hamburg, zusam­men mit einer Reihe namhaf­ter Firmen. Und last but not least haben wir auch Kontakt zu einzel­nen Start-ups. Wir gucken, wo deren inno­va­ti­ves Geschäfts­mo­dell für uns nütz­lich sein kann und umge­kehrt, wo wir unsere opera­ti­ven Produkte in diese neue Welt inte­grie­ren können.

 
Vielen Dank, Herr Rath­geb, für das Gespräch und weiter­hin viel Erfolg!