Agile at Scale – Agilisierung im großen Maßstab

Blog – Markt & Trends
Verfasst von Gastautor*in am 04. Juli 2018

Dies ist eine Zusam­men­fas­sung und ein Kommen­tar zum Arti­kel „Agile at Scale“ von Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland und Andy Noble. Erschienen in Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018, S. 88-96. In ihrem Artikel beschreiben die Autoren, wie Unternehmen ihre hierarchische und organisatorische Struktur dem Kundenverhalten anpassen. Es werden darin Beispiele für Agilität bekannter agiler Unternehmen genannt.

 

Herausforderungen auf dem Weg zur Agilität

Etablierte Unter­neh­men möch­ten im Wett­be­werb die Vorteile einer adap­ti­ven und schnel­len Orga­ni­sa­tion nutzen. Sie wissen aber nicht, welche Teile reor­ga­ni­siert werden sollen und wie mit beste­hen­den Büro­kra­tien umge­gan­gen werden soll. Agilität passt nicht zu jedem Arbeitsbereich und muss nicht überall eingeführt werden. Wichtiger ist es, die Unterstützung der agilen Teams durch die restliche Organisation zu erreichen.

Einsatzbereiche agiler Teams

Agile Teams eignen sich am besten in inno­va­ti­ven Berei­chen. Sie sind klein, inter­dis­zi­pli­när und können große Heraus­for­de­run­gen in klei­nere Teila­spekte zerle­gen. Über­all dort, wo komplexe Probleme mit verän­der­li­chen Anfor­de­run­gen herr­schen, gewin­nen agile Teams gegen­über tradi­tio­nel­len Projekt­teams. Sie sind selbst­len­kend und pfle­gen einen hohen Kunden­kon­takt. Dadurch liegt die Verant­wor­tung für Inno­va­tio­nen bei denje­ni­gen, die den Kunden am besten kennen. Kontroll- und Geneh­mi­gungs­me­cha­nis­men werden redu­ziert, während Geschwin­dig­keit und Moti­va­tion zuneh­men. Führungs­kräfte werden entlas­tet und können sich um ihre Kern­auf­ga­ben kümmern.

Agile Führungskräfte

In der Trans­for­ma­tion uner­fah­rene Führungs­kräfte versu­chen, Agili­tät per Anord­nung umzu­set­zen. Bessere Ergeb­nisse werden jedoch durch eine agile Heran­ge­hens­weise der Führungs­kräfte erzielt. Die verschie­de­nen Berei­che des Unter­neh­mens werden als „Kun­den“ des agilen Führungs­teams verstan­den. Es ist die Aufgabe des Führungs­teams, den Kunden­er­folg durch die rich­tige Reihen­folge der umge­setz­ten Themen zu verbes­sern. Agile Führungskräfte lösen Probleme eher selbst, anstatt die Problemlösung zu delegieren. Agile Führungsteams haben einen Owner und einen Coach, so wie andere agile Teams auch.

Transformation im Unternehmen in Wellen

Nicht für jedes Detail braucht das agile Führungs­team von Anfang an eine Lösung. Die Anzahl der benö­tig­ten Teams, deren Aufbau­ge­schwin­dig­keit und der Umgang mit büro­kra­ti­schen Hürden können im Zuge der Trans­for­ma­tion ermit­telt werden. Nach einer initia­len Grün­dungs­welle wird der Wert­ge­winn ermit­telt und die zu bewäl­ti­gen­den Hinder­nisse beur­teilt. Dann kann das Führungs­team entschei­den, in welchem Kosten-Nutzen-Verhält­nis die Initia­tive steht. Fällt der Vergleich posi­tiv aus, kann eine weitere Welle ausge­sen­det werden. Falls nicht, kann während einer Pause über andere Möglich­kei­ten der Wert­stei­ge­rung des beste­hen­den Teams und einer Redu­zie­rung der Trans­for­ma­ti­ons­auf­wände nach­ge­dacht werden.

Werkzeuge zur Agilisierung

Zwei Werk­zeuge setzt das Führungs­team dabei ein: Eine Klas­si­fi­zie­rung zum Erken­nen von poten­zi­el­len Teams und einen Ablauf­plan, der die wich­tigs­ten Unter­neh­men­sprio­ri­tä­ten wider­spie­gelt. So, wie agile Teams ihre Arbeit in einem Backlog sammeln, erstellt das agile Führungsteam eine Liste aller möglichen Teamkonstellationen. Eine Klassifizierung der Teams nach „Customer Experience“, „Geschäftsprozesse“ und „Systemtechnologie“ bringt eine erste Ordnung. Danach erfolgt die Integration dieser Teams. Die erste Klasse fasst alle Kundenerlebnisse zusammen, die wesentlich zu den Entscheidungen, der Zufriedenheit und dem Verhalten des Kunden beitragen. Die zweite Klasse untersucht das Verhältnis der Geschäftsabläufe mit diesen Kundenerlebnissen. Die dritte Klasse konzentriert sich auf die Entwicklung von technischen Systemen, um die Geschäftsabläufe zur Unterstützung des Kundenerlebnisses zu verbessern.

Vorteile der Klassifizierung

Ein 10 Mrd.-Dollar-Unter­neh­men (z.B. Schaeff­ler, RWE, ProSie­benSat.1) kann so mehrere hundert bis über tausend poten­zi­elle Teams iden­ti­fi­zie­ren. Mit einer Klas­si­fi­zie­rung kann eine Vision zur Unter­neh­men­strans­for­ma­tion gefun­den werden. Einzelne Teilabschnitte im Transformationsprozess werden sichtbar, die jederzeit pausiert, verändert oder beendet werden können. Ein Überblick der verfügbaren Kompetenzen und Ressourcen entsteht, Kundenverhalten und organisatorische Aufteilung werden in neuen Einklang gebracht. Der Beitrag eines jeden potenziellen Teams zum Verbessern des Kundenerlebnisses kann beurteilt werden. Zusammen mit der Klassifizierung legt das Management-Team einen Ablaufplan und eine Reihenfolge der Initiativen fest. Verschiedene Einflussfaktoren sind dabei zu beachten, vor allem die Pain Points der Mitarbeiter und der Kunden.

Big-Bang oder sequentielle Transformation

Beson­dere Ansprü­che werden an Unter­neh­men gestellt, die eine harte Agili­sie­rung auf einen Schlag durch­füh­ren wollen. Hohe Risi­ko­to­le­ranz, alter­na­tive Notfall­pläne, abso­lu­ter Wille im Mana­ge­ment, erfah­rene Agilis­ten und eine genaue Anlei­tung zur gemein­sa­men Ausrich­tung gehö­ren mit dazu. Kann eine Orga­ni­sa­tion damit nicht aufwar­ten, ist ein sequen­zi­el­ler Ansatz besser geeig­net. Bei einer gut ausge­führ­ten Trans­for­ma­ti­ons­i­ni­tia­tive soll­ten sich schnell posi­tive Verän­de­run­gen im Kunden­ver­hal­ten und in der Problem­lö­sungs­kom­pe­tenz der Teams einstel­len. Diese Heran­ge­hens­weise ähnelt einem Proto­ty­pen-Test unter realis­ti­schen Bedin­gun­gen. Daher ist es besser, die agilen Teams inner­halb des Unter­neh­mens zu star­ten, anstatt sie ausser­halb in einem geschütz­ten Bereich zu betrei­ben.

Getting Ready

Kein Team sollte aber losle­gen, bevor es dazu bereit ist.

Teams benö­ti­gen Ergeb­nis­ver­ant­wor­tung, Agili­tät, Kunden­kon­takt, schnelle Auslie­fe­rungs­mög­lich­kei­ten, Unter­stüt­zung vom Top-Mana­ge­ment und eine Aufgabe mit beson­de­rer Bedeu­tung für das Unter­neh­men. Auch große Heraus­for­de­run­gen können von klei­nen Teams bewäl­tigt werden. In einer Kaskade orga­ni­siert, kann eine Viel­zahl von klei­nen Teams die benö­tigte Kapa­zi­tät bereit­stel­len.

Die vier Handlungsfelder erfolgreicher agiler Unternehmen

Bei der Agili­sie­rung eines Unter­neh­mens müssen nicht alle Berei­che oder Abtei­lun­gen in agile Teams umge­wan­delt werden. Auch ein Misch­be­trieb kann erfolg­reich sein. Wich­tig ist die Art der Zusam­men­ar­beit der agilen Teams mit der rest­li­chen Orga­ni­sa­tion. Erfolg­rei­che Unter­neh­men arbei­ten stetig in vier Handlungsfeldern, damit die Erträge und Opportunitäten nicht durch Bürokratie annulliert werden. Das Führungsteam verkündet permanent die Wichtigkeit und Gültigkeit der agilen Werte und Prinzipien im Unternehmen, um die Abwehrreaktionen der traditionellen Bereiche unter Kontrolle zu halten. Agilisierung im großen Stil benötigt modularisierte und nahtlos integrierte Betriebsstrukturen. In erfolgreich agil transformierten Unternehmen ist eine neue Organisationsstruktur in den betrieblichen Bereichen des Unternehmens entstanden, deren Prioritäten zur Unternehmensstrategie passen. 
Neue Rekrutierungsmethoden im Personalwesen für Leistungsträger werden von diesen Unternehmen benötigt. Die Aktivierung der Potentiale aller Mitarbeitenden und deren Motivation werden wichtig. Expertise und die Fähigkeit zu echter Teamarbeit sind gefordert. Leistungsbeurteilung und Kompensation werden so angepasst, dass sie den agilen Prinzipien nicht zuwider laufen. Traditionelle Bugetierungsinstrumente und -mechanismen können dabei nicht mit der Flexibilität und den Anforderungen der agilen Teams mithalten. Daher werden finanzielle Mittel in agilen Unternehmen als Lernkosten angesehen. Experimentelles Arbeiten bringt schnelleren Wissenszuwachs, und die Gesamtkosten des Lernens werden reduziert. Dieser Ansatz funktioniert ausgezeichnet in agilen Unternehmen und steigert erheblich die Geschwindigkeit und Wirksamkeit von Innovationen.

Kommentar

Der Arti­kel “Agile at Scale” macht deutlich, dass nicht jeder Bereich einer Organisation in agile Teams transformiert werden muss, um ein agiles Unternehmen zu schaffen. Wichtiger ist es, die Zusammenarbeit und Unterstützung der nicht-agilen Bereiche mit den agilen Bereichen sicherzustellen. Es wird ein konkreter Transformationsansatz beschrieben, ohne eine Blaupause zu sein.

Die Auto­ren unter­mau­ern ihre Thesen mit Beispie­len aus namhaf­ten inter­na­tio­na­len Unter­neh­men und teilen deren Erfah­run­gen mit dem Leser. Agili­sie­rung bringt einen unter­neh­mens­wei­ten Wandel von Einstel­lung, Denk­weise und Kultur mit sich. Beson­dere Verant­wor­tung kommt auf die Führungs­kräfte zu, damit die Reibung inner­halb des Unter­neh­mens auf ein Mini­mum redu­ziert bleibt.

Wünschens­wert wäre gewe­sen, wenn die Auto­ren die Aussage “senior executive are often loath even to consider 350 to 1,000 potential teams…” [Originaltext] mit Beispielen versehen hätten, wie Senior Executives sich dennoch auf die Herausarbeitung von 350 bis 1.000 potentiellen Teams einlassen konnten. Auch die angewandten Methoden für einen Reduzierung dieser potenziellen Teams kennenzulernen, wäre interessant gewesen.